El escenario en el que actúa el sector socio-sanitario no es ajeno a la situación que se vive actualmente. Parece evidente que ante esta nueva etapa las entidades no lucrativas (ENL, sigo sin entender qué es eso de ONG) tendrán que  desarrollar nuevas estrategias para afrontar esta situación con un doble reto: minimizar el impacto de la crisis sobre el funcionamiento de las propias organizaciones (pensando  en el eslabón más débil y más estratégico, como es el de Recursos Humanos) y dar respuesta a las nuevas oportunidades que se plantean desde el propio sector. 

Todos los que estamos involucrados con las ENL y las organizaciones internacionales hemos sufrido esa tendencia a una reducción de los ingresos públicos y privados. Desde las administraciones públicas se está generando un discurso de “recorte” ante el contexto de crisis que ya es patente desde algunos ministerios y administraciones autonómicas  y locales. Así, se reducen en más de un 14% los programas subvencionables del 0,7 (IRPF) y del Régimen General  a las organizaciones de Acción Social; se recorta un 23% en los programas del Plan Nacional sobre Drogas y los programas sobre el Sida prácticamente quedan reducidos a un 18%. Se suprimen convocatorias y programas desde las comunidades autónomas y los ayuntamientos, y las actuaciones de las Organizaciones para el Desarrollo en África y América Latina apenas si se pueden sostener por falta de ingresos. Asimismo también se produce una drástica reducción procedente de las empresas privadas (laboratorios, industria alimentaría, banca y seguros…) que, en muchos casos, lleva consigo la desaparición de áreas como las de comunicación o de consumer.

¿Qué podemos hacer frente  ante esta situación que se nos antoja endémica? Seguimos insistiendo en la importancia que tiene la gestión eficiente de los recursos  para que muchas de las entidades y organizaciones no se dejen llevar por las prioridades de los financiadores. Esto, aunque es difícil de poner en práctica, no deja de ser un axioma transformador de la realidad, ya que si no se diversifican las fuentes de financiación (sean públicas o privadas) se condiciona el presente y el futuro de sostenibilidad y viabilidad del sector.

Parece evidente que se sigue viviendo un incremento de servicios reiterativos, dispersos y carentes de valor añadido ¿Sabemos en realidad qué queremos hacer y cómo llevar a cabo nuestras acciones? Este sector, el socio-sanitario, ha perdido buena parte de su quehacer (esto requiere de otra reflexión) y lo que podríamos “salvar” del naufragio, como las políticas de RSC, no son más que acciones sin proyección alguna, con una clara misión de marketing que nadie entiende (y menos los que las ponen en marcha) y que, desde luego, no garantizan su continuidad.

Diríamos que esta RSC, tal y como está planteada, es un mero escaparate que sigue “modas solidarias” al amparo de sesudos consejeros de administración o de ejecutivos enarbolados en un lenguaje ideológico fruto de su ignorancia pagada a plazos en los mejores centros de dirección de España y Estados Unidos.

¿Tan difícil resulta crear y consolidar redes de colaboración y abogacía para afrontar el impacto brutal de la crisis? Si seguimos mirándonos la pelusa del ombligo es posible que no salgamos nunca de nuestra vieja atalaya. Pero recordemos, desde una posición laica como la mía, que la miseria nunca es transformadora, es miseria.

Priorizar y especializarse. Trabajar en Red. Revisar los modelos de gestión organizativo. Esto es un nuevo marco de acción donde hay que seguir apostando por el valor añadido, diseñando la realidad desde fórmulas innovadas bajo los epígrafes de Coherencia, Consolidación, Innovación, Promoción y Desarrollo.

La voluntad siempre nos exige experimentar más allá de lo que conocemos o nos hace más reales. Esa voluntad, tarde o temprano, tendrá que girarse para percibir de cerca todo lo que nos queda por vivir.